Контекст: кризис и жесткая конкуренция
После дерегулирования авиарынка в 1978 году цены перестали контролироваться государством, начались ценовые войны. Новые перевозчики с минимальными издержками предлагали дешевые билеты и быстро отнимали долю рынка у традиционных авиакомпаний. Для лидеров индустрии это был вопрос выживания: либо найти новый способ управления доходами, либо уйти с рынка.
Кто внедрил и выиграл
American Airlines запустила ограниченные по условиям и количеству дешевые тарифы “Super Saver”. Они сегментировали пассажиров: досуговые клиенты бронировали заранее и получали низкие цены, бизнес-аудитория платила больше за гибкость и удобство. Первые тарифы появились в конце 1970-х, а в середине 1980-х AA оперлась на систему SABRE и внедрила одну из первых промышленных систем yield-/revenue management.
Это позволило в автоматическом режиме управлять доступностью классов и динамикой цен, подстраиваясь под спрос. По оценке самой компании, инкрементальная выручка составила $1,4 млрд за три года (конец 1980-х – начало 1990-х) и более $500 млн ежегодно далее. То, что начиналось как антикризисная мера, стало отраслевым стандартом, определившим правила игры на десятилетия вперед.
Кто не внедрил и проиграл
Совсем другая история сложилась у People Express (США, 1981–1986/87). Компания быстро росла за счет низких тарифов, но не внедрила систему управления доходами и бронированием мест — по сути, раннюю форму динамического ценообразования. Более того, вовремя не была внедрена даже нормальная система бронирований.
Результат оказался закономерен: на фоне ценовых войн People Express не смогла конкурировать с сетевыми перевозчиками, которые уже использовали yield-management. В ретроспективах исследователи прямо связывают ее крах именно с отсутствием этой функции. Президент компании также признавал, что отсутствие yield-management стало основной причиной провала. В итоге People Express обанкротилась, тогда как конкуренты, сделавшие ставку на новые технологии, укрепили позиции.
Почему это важно сегодня
История с авиаперевозками наглядно показывает: динамическое ценообразование пришло в отрасль тогда, когда компании стояли на грани выживания. Одни — как American Airlines — сделали ставку на новые методы и не только пережили кризис, но и создали стандарт, который работает десятилетиями. Другие — как People Express — отказались от этих решений и в итоге не выдержали конкуренции.
В девелопменте ситуация схожая. Сегодня застройщики работают в условиях высоких ставок финансирования и низкого спроса. Банки жестко контролируют сроки и объемы продаж в рамках проектного финансирования, а покупатели все чаще откладывают решение о покупке. В таких условиях особенно важно уметь гибко управлять ценами и темпами продаж, чтобы сохранить рентабельность и выполнять обязательства перед банками.
Поэтому динамическое ценообразование в недвижимости — это не эксперимент ради эксперимента, а инструмент устойчивости и роста. Оно помогает застройщикам сохранять прибыльность и в кризисные периоды, и на растущем рынке.
После дерегулирования авиарынка в 1978 году цены перестали контролироваться государством, начались ценовые войны. Новые перевозчики с минимальными издержками предлагали дешевые билеты и быстро отнимали долю рынка у традиционных авиакомпаний. Для лидеров индустрии это был вопрос выживания: либо найти новый способ управления доходами, либо уйти с рынка.
Кто внедрил и выиграл
American Airlines запустила ограниченные по условиям и количеству дешевые тарифы “Super Saver”. Они сегментировали пассажиров: досуговые клиенты бронировали заранее и получали низкие цены, бизнес-аудитория платила больше за гибкость и удобство. Первые тарифы появились в конце 1970-х, а в середине 1980-х AA оперлась на систему SABRE и внедрила одну из первых промышленных систем yield-/revenue management.
Это позволило в автоматическом режиме управлять доступностью классов и динамикой цен, подстраиваясь под спрос. По оценке самой компании, инкрементальная выручка составила $1,4 млрд за три года (конец 1980-х – начало 1990-х) и более $500 млн ежегодно далее. То, что начиналось как антикризисная мера, стало отраслевым стандартом, определившим правила игры на десятилетия вперед.
Кто не внедрил и проиграл
Совсем другая история сложилась у People Express (США, 1981–1986/87). Компания быстро росла за счет низких тарифов, но не внедрила систему управления доходами и бронированием мест — по сути, раннюю форму динамического ценообразования. Более того, вовремя не была внедрена даже нормальная система бронирований.
Результат оказался закономерен: на фоне ценовых войн People Express не смогла конкурировать с сетевыми перевозчиками, которые уже использовали yield-management. В ретроспективах исследователи прямо связывают ее крах именно с отсутствием этой функции. Президент компании также признавал, что отсутствие yield-management стало основной причиной провала. В итоге People Express обанкротилась, тогда как конкуренты, сделавшие ставку на новые технологии, укрепили позиции.
Почему это важно сегодня
История с авиаперевозками наглядно показывает: динамическое ценообразование пришло в отрасль тогда, когда компании стояли на грани выживания. Одни — как American Airlines — сделали ставку на новые методы и не только пережили кризис, но и создали стандарт, который работает десятилетиями. Другие — как People Express — отказались от этих решений и в итоге не выдержали конкуренции.
В девелопменте ситуация схожая. Сегодня застройщики работают в условиях высоких ставок финансирования и низкого спроса. Банки жестко контролируют сроки и объемы продаж в рамках проектного финансирования, а покупатели все чаще откладывают решение о покупке. В таких условиях особенно важно уметь гибко управлять ценами и темпами продаж, чтобы сохранить рентабельность и выполнять обязательства перед банками.
Поэтому динамическое ценообразование в недвижимости — это не эксперимент ради эксперимента, а инструмент устойчивости и роста. Оно помогает застройщикам сохранять прибыльность и в кризисные периоды, и на растущем рынке.